宝洁的日本滑铁卢２_职场白领

<b>   【世界经理人编者按】</b>

并非所有的跨国公司都能创造可口可乐那样的百年奇迹。但可以肯定的是，每一个成功的品牌，在它的成长历程中，一定都经过了无数的磨砺。幻想只要替产品冠上一个华丽的名字、加上华丽的包装，再加以大幅度的广告，就能所向披靡纵横天下，市场从不相信这一结论。即使你是一个品牌巨人，也必须遵从市场法则。宝洁日本公司在日本大阪遭遇滑铁卢就是一个极好的例证。

宝洁运用了激进的价格政策以图抢占更大的市场份额，在市场初期确实取得了极大的成功，1979年，cheer取得了连续七年在市场份额增长的好成绩，已经在市场上无可争议地居于领先地位。pamper刚刚结束全国的巡展，正在打算用两年的时间收回市场启动的花费，并锻造成一个盈利的品牌产品。pamper在日本市场上的登陆后一切良好，计划中的5000万美元的日本市场正在启动。

但是，这种不顾一切的抢占市场份额不顾利润的做法把自己推入了火坑。随着时间的推移，产生了三个无法挽回恶果，悄悄的吞噬着宝洁激进的成功：一是宝洁遭到了日本商业媒体和商会等机构的公开谴责，提醒宝洁在开发市场份额过程中有破坏性的市场活动，请宝洁注意保持克制，日本商会对宝洁日本公司的总经理的权利和商业道德提出了质疑，日本媒体甚至公开称宝洁是“怪兽宝洁”，对宝洁的商业形象极为不利；

二是激起对手猛烈的反击，使宝洁的市场份额直线下降。对手的婴儿尿片虽然比宝洁的贵40%，但是其更加舒适、合理的设计很快赢得了市场的认同，在不到一年的时间里，与宝洁平分秋色。值得注意的是，宝洁用强大的攻势和高额成本打开了日本的纸尿布市场，此前，日本人没有用纸尿布的习惯，宝洁成了先驱者。但是竞争对手无情地利用了后来者对市场的自然吞噬法则，抢占了宝洁的市场份额。此外竞争对手推出使用酶技术的新型洗衣粉，其改进洗净度的效果给业界一个不小的震动，18个月内市场份额上升到了19.3%，把宝洁的cheer洗衣粉远远的抛在了身后；对手推出的无磷洗衣粉更比宝洁的洗衣粉先进两代。更为严重的后果是，宝洁没有想到，日本法律迅速对含磷洗衣粉进行了严格限制，这对cheer洗衣粉是一个致命的打击，宝洁完全没有力量也没有时间推出新型的不含磷的洗衣粉。

三是加重了自己的债务负担，1973年到1979年之间，合资企业的投资从20亿日元增加到了240亿日元。在急剧扩张的过程中，宝洁日本公司的亏损达到了260亿日元。

面对竞争对手新产品的咄咄攻势，宝洁似乎只有降价一招了，但是，雪上加霜的是，原材料价格上涨，把宝洁重新推向运营亏损的深渊。

祸不单行，宝洁在市场上的失利，不仅导致市场份额大幅跳水，也加剧了内部矛盾。宝洁公司总部派下来的经理们和日本本土的经理人员之间关系紧张。日本本土人员是宝洁总部派来人员的左膀右臂，总部派来经理依靠他们了解日本市场。在日本人之间，派系之争日益加剧。业务一天天恶化，公司独立思考和行动的能力在减退。在把美国成功的品牌管理经验注入到传统的论资排辈日本管理体系的时候，内部冲突爆发了。本土员工对公司的前途充满着忧虑，他们的感觉是如果宝洁撤资的话“总部派来的人可以回家，而这里是我们的家，我们能去哪里呢？”

又有谁能回答：“宝洁自己能去哪里呢”？

《福布斯》杂志曾就宝洁在日本的遭遇发表文章，它的标题发人深思——“一家在美国大型香皂和洗涤用品厂商，其全球销量9倍于其日本同行，在日本被挤出市场”。到1993年，宝洁公司在日本已经累计亏损2亿5千万美元。

宝洁的故事是否已经讲完并不重要，重要的是留给我们的思考，为什么在美国、在加拿大十分成功的品牌营销方法搬到日本来并不成功？比起宝洁的日本竞争对手来花王和狮王来，宝洁的品牌战术缺什么？怎样的成功才是品牌的成功？从中我们能悟到些什么？

一个成功的品牌必须经历四个阶段：品牌知晓、品牌认同、品牌偏好和品牌忠诚。品牌知晓阶段时消费者知晓阶段。厂商可以广告等手段让大家知晓，厂商做的工作就是多花钱，选择广告商，任务比较简单，现在我们的企业大都知道做广告和如何做广告。品牌认同阶段的手段是消费者试用阶段，让消费者进行消费体验，需要产品品质可靠稳定，能够使用；品牌偏好是消费者购买阶段，需要产品比别的产品性能价格比更好；品牌忠诚是消费者再次购买。只有形成大量品牌忠诚的消费者，品牌才算是成功。

对比宝洁在日本的故事，让我们分析一下宝洁在四个方面的优劣：在品牌知晓阶段宝洁无疑是成功，铺天盖地的广告很快把宝洁的洗衣粉和尿片变成了家喻户晓的品牌，产生了市场效果；然而品牌的认同需要文化上的认同和体验，宝洁在进入日本时显然对日本人的消费心理及偏好调查不足，出现了日本人不买账的广告创意，品牌认同不够；当然，没有克服文化障碍的品牌宣传很难引起消费者的偏好，而且，宝洁对日本人的消费倾向把脉不准，因此在环保等产品的开发上落后两拍，所以不可能形成偏好；因此忠诚无从谈起。其实，品牌背后的真正支持是产品的实力和竞争优势。此外，对分销商利益的忽略，对进入市场的时机把握不准，对媒体关系处理不当，以及对日本法律制度的估计不足都成了将宝洁日本推向深渊的强大力量。

无需到日本，我们身边每天也发生着同样的事情，我们耳熟能祥的太阳神、旭日升、爱多、脑黄金……我们再去那里才能看见他们的产品呢？我们的企业除了拿大笔的钱作广告把名字打响以外，想想还有什么手段能让消费者认同，喜欢，并且长久的忠诚于我们的品牌呢？

（此文在写作时参考了哈佛案例。——作者）

作者：曲菲、严庆安

来源：《成功营销》，